媒体中心

农产品区域公用品牌建设在全国如火如荼，争先恐后。同其他重要工作一样，区域公用品牌这种涉及一方经济长远发展，带动农民致富奔小康全局性的工作，各级政府都在主导或者说领导。

但是由于这是一项全新工作，许多政府领导还没来得及了解区域公用品牌创建和维护到底包含了哪些工作，哪些工作应该由政府负责，哪些工作由企业做，怎么做才能产生实效，今天就来谈谈这个事情。

中国国情决定，区域公用品牌必须由政府主导。

政府主导是中国独有的区域公用品牌建设的路径和方法，这是中国国情决定的。

中国是小农业大政府。小农业是指种养端严重分散弱小，主体是一家一户的小农，生产资料少，生产规模小，组织化程度低，没有办法有标准成规模地产出农产品，品质不稳定，无法对接现代化销售渠道和终端。

大政府是指，政府的实力和权限非常大，政策、资源和资金都掌握在政府手里，政府管的事情也多。土地规划和用途限定，产业布局和产业发展方向，支持性资金分配，对协会等组织的把控等等，都由政府负责。

因此，区域公用品牌这种涉及全局性的工作，必须而且只能由政府主导。政府利用职权可以调动各种资源、资金，统筹协调各方力量和利益，制定支持、规范和限制政策，并且有权威性、公信力和凝聚力。在中国，这是其他任何组织、企业和个人无法做到的。

比如，安吉白茶在发展初期，茶企、茶农等都没有实力，建设品牌的意识和愿望也不迫切，于是建设品牌的重任就落在了安吉县政府身上。

早在 1980 年，安吉县政府就对安吉白茶开始培育了， 1987 年白茶实现了无性繁殖，再到1991 年，“玉凤”牌代表安吉白茶第一次拿到荣誉，在全省名茶评比会上被评为一类名茶。

之后，安吉县政府站在全县经济发展的高度上，狠抓区别公用品牌建设，完成了“安吉白茶”商标注册，并由国资发起成立安吉茶产业集团有限公司，打造极白、峰禾园、芳羽等产品品牌。同时，安吉县政府对农户、茶企制定优惠政策，带领茶企和茶农走出安吉，参加各种茶叶展览、评比，不断推动和引领白茶品种品质和产业发展。如今，安吉白茶已经发展成为茶品牌大家族中不可或缺的著名区域公用品牌。

政府主导，具体包含哪些内容？

政府主导是指政府在农产品区域公用品牌工作中承担领导和主持角色，做顶层设计，夯实产业和品种标准基础，创建和管理区域公用品牌，在市场做信任背书，引领、扶持和规范企业品牌良性发展。

具体应该包含哪些工作内容呢？共有9项工作：1.制定战略、2.业务布局、3.优种提质、4.制定标准、5.创建品牌、6.落实管理、7.搭建平台、8.扶持主体。

1.制定战略

做区域公用品牌第一步就是选产业，定战略！

北京大学国家发展研究院陈春花教授说：“站在现在看未来是本能，站在未来看现在才叫本事。今天战略最大的挑战是：我们怎么能站在未来看现在。”

因此，战略不是奋斗目标、业绩指标，而是选择，选择做什么才有未来，以未来决定现在做什么。

做区域公用品牌，政府要先选产业。

一个地区的农村经济，一定会有多种种养产业，这是自然发展形成的。做农产品区域公用品牌，抓一方农业区域经济发展，政府要先选产业。选定产业就是做战略。

少数地方定战略简单，因为选择容易，主导产业或者支柱产业已经形成，只有一个产业优势突出，基础良好，战略选择就是“别无选择”，这是人做天合，好好做就是了。比如陕北洛川，其苹果与红枣、核桃、荞麦等特色农产品比起来，在全国规模优势突出，品质优异，是西北苹果新势力的代表，理所应当以苹果为战略产业，集中力量给予大力发展。

多数地方的战略选择却没那么容易，因为候选优良产业太多，放弃哪个都有点舍不得。于是，这些地方有的干脆把能够拿得出手的产品都拿出来，打包在一起，做全域全品类模式的所谓区域公用品牌。这种模式存在极大误区，不会成功，亚果会不主张这样做（暂时不展开讲）。

农业产业依托土地发展，在一个市、一个县、哪怕一个乡里的土壤气候绝对不可能完全一样，不可能都去搞一个品种，别的产业不许干，不可能。那么，有的产业强一点，有的产业弱一点，有的产业优先发展，有的产业稍后递次发展，是很正常的事情。做农产品区域公用品牌，抓一方农业区域经济发展，政府要先选产业。只要做事情，资源总是有限的，再好再多的优势产业也不要齐头并进，要有先有后，梯次推进，不然“个个吃不饱，个个养不大”。

确定产业是制定战略的前提，政府在选定产业之后，要制定战略，包括明确战略定位，确立战略目标，规划战略路径，配置战略配称。

战略定位是指：根据可预判的未来看现在，区域公用品牌在产业视角里的差异化定位是什么，优势以及可培育、可成长的优势在哪里？

比如修文猕猴桃产区规模第三，产销量第五，并且在绝对值上与猕猴桃第一阵营陕西猕猴桃相距甚远，如果修文猕猴桃说要做中国的第一，显然不符合实际。

亚果会经过多维度研究发现，修文猕猴桃做中国高端猕猴桃是有品种、品质和产业基础的，品种独特，品质优异，尤其是维C含量远远高出其他猕猴桃区域公用品牌标准，技术研究、新品种储备、产后分选和储存设备走在全国的前面，并且之前在市场上的价格定位也是高端。于是亚果会建议修文猕猴桃的战略定位就是高端，未来的发展不断夯实这一战略基石，新品种“贵毛1号、贵毛2号”，拥有更高的维C，每100克鲜果中维生素C含量达到惊人的644.32—926.50毫克。2021年，“贵州修文猕猴桃研究院”和“中国-新西兰猕猴桃一带一路联合实验室贵州中心”相继落地修文，成为高端猕猴桃的又一权威背书。

战略目标是指战略落地的年度量化指标：品种规划、产业规模、产销数量和销售收入、带动农民收入、三产融合溢出价值等。

战略路径是指，要落实战略定位，实现战略目标，用什么战略手段实现。简单地说，主传播渠道是什么，主销售渠道是什么，内部工作或者与外部合作怎样形成具有竞争力的模式机制，主战场在哪里等，这是战略路径。

战略配称是，当战略定位确定后，政府应该建立起一套为实现战略定位所做的运营内容与机制，通俗地说是，围绕定位，应该怎样经营，怎样让品牌落地，怎样在心智中建立品牌，怎样打通渠道，怎样在市场中提升销量。所有营销传播动作都叫配称。

2.业务布局

业务布局是指对具体经营项目的安排，应该做什么以及摆布好各业务之间的关系，哪个是核心业务，哪个是产业链增值业务，哪个是产业配套业务，哪个是一二三产业融合业务。

一个成熟的或者要升级的产业，应该在产业链的多个链环上有布局，产业前端的品种技术、产业中端的深加工要考虑，离城市近的自然环境好的可以搞一二三产融合。

我们为察北马铃薯区域公用品牌服务时，规划了“1+2+N”业务 模式。“1”就是核心业务，主做种苗，种苗可以辐射张家口坝上及内蒙古部分地区，是最主要的赢利点。

“2”指“两翼”，优质鲜食薯+深加工淀粉全粉。“N”指依托马铃薯主粮化战略，进行马铃薯原粉、淀粉、薯泥的加工，开发马铃薯健康美食。察北马铃薯“1+2+N”的业务规划，实现了察北马铃薯从高数量增长到高质量发展，夯实了高品质特色马铃薯的产业地位。

3.优种提质

品种第一，品质第二，品牌第三。

品种是区域公用品牌的第一基础，是品牌价值与差异的源头，是市场竞争的起点，品质是品牌得以常青的关键。

五常大米好，但并不是所有五常产的大米都那么好，最能代表五常大米的是 “五常稻花香2号”。

褚时健老人在世时说起他的橙子滔滔不绝，但是他说得最多的还是品种和质量：产品如果不好，我名气再大，消费者也不会持续购买。

在全国各地的猕猴桃区域公用品牌标准中，贵州修文贵长猕猴桃的维C含量远远高于其他地方，并且后续研发的贵毛系列猕猴桃每100克鲜果中含维生素C含量达到惊人的644.32—926.50毫克，这应该是独特的土壤气候造就的独特品种品质。

选定和不断培育优良品种，不断提升产品品质，要从战略和长远的角度考量，真正成功的区域公用品牌必须以特色品种和优势产业为依托。如果没有或者欠缺，必须狠抓这项工作，补上这一课。

品牌不可能帮助品质差的产品获得持久成功，亚果会更不主张帮助落后产能干掉先进产能。

某县传统柚子品种老化，大籽、粗筋、不水甜，近年启动区域公用品牌传播，可是从品种、品质、标准到品牌核心价值还是老一套，吃老祖宗留下来的老本，摆历史悠久的老资格，结果没什么用，消费者并不买账。

反观新西兰奇异果，品种并非产自新西兰本地，源自中国，经过几十年持续优化改良，其产品和产业从无到有、从有到优，并且还培育出中国本土没有的新品种——金果和红果。现在新西兰佳沛奇异果成长为全球最著名的水果品牌，在中国猕猴桃的故乡，占据最高价值和最高价格定位，很值得各地方政府和涉农企业学习。

4.制定标准

标准化是规范农业生产、保障消费安全、提升高品质产出的有效措施，是产业升级和区域公用品牌得以落实的技术基础，是农业现代化的重要条件和标志。

政府在推进区域公用品牌工作时，标准要如影随行，“有标采标、无标创标、全程贯标”。在产地环境、投入品管控、农兽药残留、产品加工、储运保鲜、品牌打造、分等分级等全产业关键环节制订修订标准。

没有标准，工作没办法抓；没有标准，品质是空话；没有标准，先进和龙头的作用发挥不出来；没有标准，打击假冒伪劣就没有尺度和依据。我们常说，“品种第一，品质第二，品牌第三”，是标准把三者统一了起来，一以贯之。

来自美国的华盛顿苹果，坚持高品质定位，采用标准化种植，坚守全球最严格的等级标准，除了苛刻的外部质量，还必须满足苛刻的内在品质标准。其中红地厘蛇果必须达到最低 11% 可溶性固形物，金地厘蛇果必须达到10.5% 可溶性固形物含量的最低要求。市场上常见的高品质高价格进口苹果大多来自华盛顿，其中最知名的是红蛇果。华盛顿苹果的品牌宣传语为“No other apple comes close”，意思是“没有其他苹果可媲美”，表达出了“世界苹果王者”的自信与霸气。根据美国农业部数据，华盛顿苹果占州农业总产值的 22％。没有标准，这个品牌成为不了苹果之王。

一般来说，优秀的区域公用品牌或者企业品牌不会满足符合国家标准的“合格水平”，而是要制定高于国家标准的地方标准和企业标准，贡献出更优质的产品。

普洱市在建设普洱茶品牌时，着力打造名山普洱茶品牌，发起成立了景迈山企业诚信联盟。联盟执行了高于国家标准的联盟企业标准，产品农药残留项目由 33个增加到 104个，污染物限量项目由 2个增加到 8个。

管理出品牌。从景迈山走出来的普洱茶第一次有标准、有标识、有监控、有检测，可识别、可查询、可追溯、可信任，让消费者第一次明明白白消费高品质的景迈山古茶林普洱茶。

农业农村部农业品牌首个行业标准——《区域公用品牌建设标准》已经着手制定。农业品牌标准体系包括三层：第一层是基础标准，包括农业品牌术语标准、农业品牌分类标准等；第二层是通用标准，包括通用方法标准、通用管理标准等；第三层是分类指南型标准，依据行业或产品品类的分类确定的指南型标准。

各地政府要按照上述标准规定的项目，制定出本地本品类的区域公用品牌标准。

5.创建品牌

创建区域公用品牌政府应该当仁不让，是政府应尽的职责，没有其他组织和个人有资格做这项工作。创建品牌，是区域公用品牌工作的“上半场”。

创建区域公用品牌从狭义的工作内容来讲，包含提炼品牌核心价值和差异，品牌定位，定位表达，构建品牌价值网，创意广告口号，设计品牌识别（品牌的视觉表现），开展品牌传播。

品牌传播又包含新闻的、公关的（各种主题活动）、广告的、促销的、宣传资料的、产品包装和终端物料的。

做区域公用品牌有一个最核心最具有挑战性的工作是品牌核心价值和差异、品牌定位的提炼和表达，这是一个品牌能否立得住、有没有竞争力的关键！这是最考验策划者功力的地方。

做品牌，核心要解决的是好产品卖不出好价钱的问题。做品牌，就是要把产品和品牌 “哪里好”“为什么好”提炼出来，传播出来，把经销商和顾客的关注点从价格转移到价值上。

陕西基地集团的“妙地鲜”苹果怎么好？它全程冷链，前端深入到田间地头，24小时之内一定进入冷库，后端延伸到自有零售终端（陕果集市），是真的全过程保鲜。顾客购买时，苹果必须是从冷藏柜里而不是货架上拿出来的，所以“妙地鲜”传达的差异化价值是“全程冷链，±10新鲜”，这是没有实力的小企业和没有自有终端的品牌做不到的，产品一上市就非常具有竞争力。

“贵州修文猕猴桃”怎么好？它是迄今发现维生素C含量最高的猕猴桃，其区域公用品牌标准中维C含量远远超过其他猕猴桃区域公用品牌标准。大家都知道猕猴桃号称维生素C之王，但一直不知道王冠是谁，现在有了，它就是“贵州修文猕猴桃”！这个地位独一无二。

做品牌就是做价值，因为有价值才能卖高价，才能让顾客的注意力从价格转移到价值上。有了价值，并且独一无二，消费者才有选择你的理由，在市场中才可能建立竞争者不可替代和难以替代的地位。

挖掘确定品牌价值之后，我们还要将内在价值外在化，将品牌价值传播出来（暂时不展开讲）。

还有一个事情需要特别强调，到国家商标局注册“地理标志商标”（又分证明商标和集体商标）和到农业农村部中国绿色食品发展中心认证的“农产品地理标志”，这是做区域公用品牌需要的和必要的，但是与该品牌能否在市场上成功没有直接关系。正如众多品牌头顶“中国驰名商标”光环，但与其实际市场竞争力和市场占有率并没有正向关联关系一样。

在品牌创建之初，商标和认证能够起到一些信任背书的作用，证明这个品牌来自某个产地，符合特定标准，但是与消费者喜欢不喜欢，买单不买单还有很长的距离；在品牌值钱了有溢价能力之后，如果被侵权了，法律和政府可以依照商标和认证为品牌提供保护。

一句话，商标注册和地理标志产品认证，不是品牌成功的决定性条件，千万不要误以为商标注册和地理标志认证，品牌就算树立起来了。从根本上来说，品牌是市场概念，成功不成功市场说了算，成功的品牌是在消费者心智中注册的，是消费者选择的结果。在消费者心智中产生预售的、有一定指名购买率的，才叫真品牌。

6.落实管理

由于文章开头说的中国国情的原因，区域公用品牌必须由政府起调和开头，一般由各县市的农业农村局或者协会合作社发起。在开好头的同时，一定要把工作分解落实到具体机构身上，职责清楚，落实到位。否则，区域公用品牌创建、管理和运营责权利不清，找不到实施人和责任人，工作流于号召和形式，落不到实处。

首先，要一把手挂帅，成立××区域公用品牌建设领导小组。

区域公用品牌是一项全新的涉及多部门的工作，这个性质就决定了这是一把手工程，要由党政一把手亲自挂帅，成立“××区域公用品牌建设领导小组”。只有一把手领导并深度参与，及时拍板，才能确保调动资源，快速推进。

领导小组要有常设办公室，一般设在农业农村局（有苹果局、葡萄酒局专业局的设在专业局），办公室主任由农业农村局局长兼任。

农业农村局成立品牌建设科、标准化推进科，具体负责和协调区域公用品牌的战略规划（选产业，做规划等）、制定优种提质方案、制定区域公用品牌使用管理办法、制定种养出品标准、搭建资源平台、承担政府应该承担宣传推介、扶持培育经营主体等工作（本文所讲的所有工作都应该包括在内）。让创建品牌之后，无人管理，无人维护的问题从根本上解决。

协会要在政府领导下，承担上述一部分执行工作。

第二，八大领导小组成员就是工作落实机构。

以农业农村局为牵头单位，联合宣传、商务、文旅、工商与市场监管、公安、财政、发改委等部门，工作有协调和分工，必要时开展联合大行动，目的是让区域公用品牌工作成为各职能部门应尽的职责。

7.搭建平台

搭建平台是指在地方政府为了支持区域公用品牌所在的产业发展，为企业和农户提供良好的政商环境和服务平台。包括科技平台、监管与溯源信息平台、投资与融资平台、人才交流平台和营销传播平台。

比如政府搭建的科技平台，包括为产区提供优质品种的研发、审定、申报、认证和保护；研发深加工；引进科技人才和科研机构合作；组建科研中心，申报科研项目，开展技术培训等。

比如政府搭建监管与溯源信息平台，严格执行各项标准，完善追溯体系，建立农业大数据及分享机制等。

政府在主导工作中还要与第三方平台合作，例如与各种专业协会、学会合作，与资源丰富能够提供全产业链品牌服务的亚果会合作，可以快速弥补短板，甚至边借用、边实践、边成长。

缺少专业的营销传播人才和团队，是区域公用品牌建设的一个普遍的大问题。近年来，亚果会已经和主导区域公用品牌建设的地方政府和当地企业，就营销传播人才和团队开展了实质性合作。亚果会帮助产地方在北、上、广、深等一线城市招聘人才，建立营销传播团队，代管代培，一年后交给产地方政府或者企业。这个模式受到了地方政府和企业的极大欢迎，切实解决了在产地无法解决的人才团队问题。

8.扶持主体

为什么要强调扶持和培育经营主体，直接把品牌给农户和企业使用不行吗？

亚果会研究发现，大量著名区域公用品牌出现品牌公地、搭车蹭光、监守自盗、假冒横行问题，就是因为没有一个不是多个代表区域公用品牌各个经营者利益的经营主体，品牌之下，经营分散依旧，品牌管理和经营没有形成一个整体，两张皮。

现实中具体负责品牌经营的单位常常有两个，一个是协会，一个是国资龙头企业，目前都存在一些问题。

协会按说应该是区域公用品牌首选的运营主体，因为它是全体经营者的组织，最应该代表经营者的利益。但是由于种种原因，中国式的协会只管理不经营，只收费不对经营结果负责，只是承担了政府影子式的管理职能。问题来了，这种管理和经营分离，管理目的和经营目的不一致，那么最终，协会与实际经营者（大小企业和农户）就会离心离德，就会出现阳澄湖大闸蟹式的乱局，管理者管不到位，经营者监守自盗。

区域公用品牌如果放在国资龙头企业里经营，名义上是有龙头带动作用，但是不能服众，龙头企业内心并无带动其他企业之意。因此，这个品牌经营主体也不是最佳选择。

品牌创建和品牌做大之后不会混乱的关键点是，一定要明确品牌经营主体，这个主体，第一，要有经营能力，既管理又经营，管经一体；第二，在品牌产区内，无论有多少分散的经营单位，都必须组织起来，形成一个不是多个利益攸关、荣辱与共的命运共同体，不可以是自然的分散状态。

把区域公用品牌有偿授权给分散的农户使用，经营没有统一，实际上是“出租”行为，是“懒政”。农民不会天真的认为自己从此就是主人了，“有便宜就占，用烂了就算”是他们天然的行为。组织化程度没有提高，没有促进产业升级，这不是区域公用品牌的应有之义。一个品牌下只有一个组织化的经营主体，才是区域公用品牌健康发展的终极之道。

没有统一的有战斗力的经营主体，也是政府主导区域公用品牌没有抓手、工作不落地的主要原因。政府出台政策措施、发放扶持资金，不知道向谁讲、扶持谁，搞不好扶持错了还犯错误。

扶持和培育品牌经营主体，品牌让经营主体来经营，这是区域公用品牌工作的“下半场”，是政府职责。

谁是经营主体？怎样扶持经营主体？经营主体应该怎样经营？

中国水果产业研究中心专家组研究大量中外区域公用品牌实践，结合创建区域公用品牌起步时经营主体分散程度的实际，第一次提出适合中国国情的区域公用品牌经营者组织两种模式：

一是组织化的大统一模式。

第一步，把一家一户组成种养合作社。中国农业产业前端高度分散是现实问题，组织起来的难度很大，但是这个事情绕不开。农户们按照自愿的原则，根据土地连片情况和种养项目一致情况组成合作社，核心职能是把种养项目做好，相当于工厂，合作社负责产生出合格的产品。种子、肥料、种植技术等由合作社统一请专业公司服务。

种养合作社是区域公用品牌经营者组织的基础，没有这个基础，由农户直接加入经营者组织将陷入混乱，没有办法管理。没有加入合作社的农户，没有资格参与区域公用品牌创建与成果分享。

第二步，组建持有区域公用品牌的经营者组织。

在农户组成了大大小小合作社基础上，组建持有区域公用品牌所有权和经营权的经营者组织，在区域公用品牌一面大旗之下，开展组织化的大统一工作，把小主体做不好、做不到的，以经营品牌、打开市场为重点的工作承担起来。

这些工作包括：产品渠道终端的开拓、对接；企业产品品牌的创建和经营；营销传播人才团队建设等，核心是“三统一”经营。

我们研究新西兰佳沛奇异果、美国新奇士、华盛顿苹果等国外优秀品牌发现，虽然这些品牌很响，产业规模很大，可是他们的产业前端——种植也是分散的，比如新西兰佳沛奇异果在种植端由2700个大小农场主组成。美国最大的农业合作社之一“新奇士果农公司”（Sunkist Growers）有6500多名果农“社员”。分散这一特征与中国没有本质不同，可是他们是靠什么打品牌、卖“高价”的呢？靠的是统一经营！

以美国“新奇士果农公司”为例，它实行“三统一”。

l统一产业化经营

打通种养、加工、销售等产业链，完善包装、仓储、运输等产业配套，用严格统一的标准，实行产业化经营和一二三产业融合，在多个产业链上提升产品附加值。

l统一品牌，一个品牌打市场

经营者组织创建“Sunkist”商标，一个品牌打市场。凭借品牌优势，在53个国家和地区年销售额达11亿美元，品牌市值超过70亿美元。

l统一销售

销售是分散的农户和小企业最短的短板，是经营者组织凝聚力所在。没有统一销售，品牌主体一定有名无实。

以团体的力量进入市场，统一品牌和价格，对外形成强有力的议价能力，对内避免成员内部竞争，调节供求平衡。这当中信息化管理是不可缺位的，避免生产与市场信息不对称。及时调节价格，应对市场波动，并指导下一年度生产。

这种农业生产的组织形式，种植端是分散的，但是以统一的高质量标准生产，然后以统一质量规格，统一的品牌、统一的价格和统一的销售渠道销售。就像全球科技产品的苹果手机，手机的生产是分散的，零件来自全球各地，组装地可以在中国，也可以在印度，但是质量标准是严格统一的，品牌、价格和销售渠道只有一个。

没有标准，就无法统一；没有统一，就没有品牌。

二是企业品牌与区域公用品牌合二为一模式。

这种模式是与第一种模式相对的一种极端情况，即区域公用品牌市场中的企业品牌高度集中，甚至出现一家企业的产品品牌代表和“垄断”整个品类市场的现象。比如涪陵榨菜中的涪陵榨菜集团，德州扒鸡中的德州扒鸡集团，峨眉高山绿茶中的峨眉山竹叶青茶业有限公司。

这些企业中的产品品牌，占据了品类市场30%至100%的市场份额，处在第一或者垄断的地位。这种情况，由于历史原因或者机缘巧合，不可复制。如果出现了这样的企业，政府应该顺势而为，大力扶持，坚决支持这家企业代表区域公用品牌，等于区域公用品牌。

峨眉山竹叶青茶业有限公司的前身，是峨眉山供销社下属的一家茶叶企业，在1987年成立之初就以“竹叶青”作为企业名称和注册商标。长期以来“竹叶青”商标被许多茶企、茶商和茶农广泛使用，变成了事实上的“峨眉山竹叶青”区域公用品牌，好处是“竹叶青”演变成了品类名称，坏处是造成“叶”出多门，甚至一度让竹叶青声名狼藉。彼时假冒伪劣产品冲击着整个市场，竹叶青茶叶发展陷入低谷，即使卖几元钱一斤也少有人问津。

1998年企业改制，峨眉山竹叶青茶业有限公司下决心彻底解决商标归属问题。在峨眉山市政府的大力支持下，最终以15万元的价格收回其他厂商使用的“竹叶青”商标，在法律上正式确立了自己是独家拥有“竹叶青”商标使用权的企业。从此，“竹叶青”一步步走向辉煌，成为中国响当当的高端绿茶品牌典范。

有人对这种模式心存顾虑或者干脆反对，认为“企业独占了区域公用品牌资源”，侵害了农民和小企业的利益等。但是，如果我们从产业兴旺对一方经济的带动这个结果来看，在开放的市场环境下，一家独大形成品牌是我们专心培育都不容易培育出来的，可遇不可求，为什么不支持呢？为什么要因噎废食、本末倒置呢？

从品牌成长规律来看，第一，在所有在做的品牌中，做成功并不容易，品牌的成功远远比是什么品牌形式重要。第二，在区域公用品牌中出现一家独大的企业难度很大，成功机率更低。因此，大可不必担心农村区域经济只有企业品牌一种形式。

如果出现，政府需要做的就是围绕这家龙头企业，完善产业链和产业配套，把龙头企业的带动作用发挥出来，发挥到极致，把产业做大，同样可以带动一方、造富一方。这样的例子不胜枚举。

总之，品牌所有权、管理权和经营权要合一，不要分离；区域公用品牌结构要单一，不要分成母子品牌，越简单越有力！

破解区域公用品牌难题需要政府、相关社会团体、品牌咨询机构、品牌研究单位认真研究思考，扎扎实实地去实践。如果大家的心和力都在农民身上，就没有解决不了的难题。

文章来源：中国水果产业研究中心专家组